Deze blogreeks valt binnen ons thema ‘Management & BI’. Dit thema is bedoeld voor managers die wat meer willen weten over Business Intelligence, maar dan alleen de essentie, in begrijpelijke taal en zonder alle technische termen en hypes.
Laat ik met de deur in huis vallen: “De wijze waarop de marketingfunctie organisatorisch in grotere B2C-bedrijven is ingeregeld, vormt vaak het grootste struikelblok bij de overgang naar een ‘inbound’, klant-georiënteerde marketing-aanpak.” En daarmee dus niet de techniek, hoe lastig die soms ook kan zijn.
In deze blog leg ik uit waar ik dit statement op baseer. Duidelijkheid over wat er aan de processen en verantwoordelijkheden binnen de marketingfunctie moet veranderen, voorkomt desinvesteringen door het falen van aangekochte moderne en soms dure marketingsoftware. Daarom starten we deze blogreeks aan de basis, met het meest heikele punt: de organisatie.
Van ‘product-push’ naar ‘customer-pull’
Dat er wat gaande is in marketing, zal niet nieuw zijn voor je. Al meer dan tien jaar is marketing aan het veranderen van een overwegend outbound product-georiënteerde aanpak met de klassieke database marketing principes, naar een vorm van inbound klantoriëntatie. Was je tot nu toe gewend om jouw producten (of diensten) over de toonbank naar de klanten te duwen (push), dan word je nu steeds gedwongen om je klanten de gelegenheid te bieden om je producten geheel zelfstandig en op hun eigen initiatief uit jouw verkoop- en distributiekanalen te trekken (pull). Jaren aan marketing research tonen aan dat de traditionele outbound productcampagnes steeds minder effectief worden en uiteindelijk zelfs irritatie en daarmee churn tot gevolg hebben. Jouw steeds mondigere, zelfstandige prospects en klanten plannen hun eigen aankoopproces, wanneer het hen uitkomt. Dat betekent voor jou echter dat je een meer faciliterende rol moet gaan spelen bij het zoekproces van die klant (de veel benoemde ‘customer journey’).
Die verschuiving is meer dan tien geleden ingezet, maar gaat bij veel bedrijven langzaam, veel te langzaam. Waarom is dat zo? Om daar de vinger achter te krijgen, moeten we eerst wat verder duiken in het klassieke basisproces van productmarketing. Zodat we kunnen zien waar de veranderingen precies moeten worden aangebracht.
Marketing als ketenregisseur
In outbound product-georiënteerde marketing komt het er in essentie op neer dat de productmarketeer voor een productcampagne een ‘treatment’ opstelt. Hierbij selecteert hij een aantal prospects of klanten uit de database. Deze selectie vormt de ‘target group’ (meestal in combinatie met een veel kleinere ‘control group’ om metingen te kunnen verrichten aan het effect van de campagne). Een dergelijke selectie vindt plaats op basis van criteria die de marketeer opstelt en die aangeven welke combinatie van klantkenmerken de beste indicatie vormen dat een prospect geïnteresseerd zou kunnen zijn in het aangeboden product.
Op basis van zijn jarenlange ervaring weet de marketeer hoeveel respons hij kan verwachten van een productcampagne. Bijvoorbeeld: “mijn campagne levert gemiddeld 4% extra omzet op”. Daarom zorgt hij - door de selectiecriteria aan te scherpen of af te zwakken - voor een target group omvang die groot genoeg is om met de uit te voeren campagne, het gewenste aantal klanten en dus omzet te behalen.
Dit klassieke, alom bekende proces hangt samen met de wijze waarop de verkoopketen van het bedrijf wordt bestuurd. Bij B2C-bedrijven (mass retailers) voert marketing de regie over de verkoopketen.
Marketing, met al haar productmarketeers en hun productcampagnes, bepaalt als regisseur van de verkoopketen (vaak al voor een heel jaar) hoe alle productcampagnes over het jaar worden verdeeld (de ‘campagnekalender’). Waarbij marketing rekening houdt met enerzijds het voorkomen van een te hoge contactdruk op de klanten en anderzijds de capaciteit van de gebruikte verkoopkanalen. Marketing stuurt ook de klantcontact- en verkoopfunctie binnen de kanalen aan. Meestal door het stellen van verkoop-KPI’s direct afgeleid van de campagnekalender.
Als regisseur wordt Marketing vanuit de directie verantwoordelijk gehouden voor de omzet en soms –ondanks hun beperkte invloed op kosten - zelfs voor de winst.
B2B-bedrijven hebben Sales in de regierol, zoals hierboven in de figuur te zien is.
Het klassieke besturingsmodel
Laten we eens kijken naar een voorbeeld van een klassiek directie overleg met als onderwerp ‘de winstgroei in het volgende jaar’. De algemeen directeur stelt dat de omzet in het komende jaar toch echt zo’n 5% moet stijgen om verdere verlaging van het marktaandeel te voorkomen. In een B2C-bedrijf gaan de ogen om de tafel al snel naar de marketingdirecteur als regisseur van de verkoopketen. Die geeft aan dat hij een marketing jaarplan zal opstellen waarin hij zal verduidelijken hoe hij denkt die omzetgroei te realiseren.
Terug op zijn afdeling, roept hij alle productmanagers bijeen en stelt de jaarlijkse vraag; “de omzet moet met 5% omhoog. Stel de campagnekalender voor aankomend jaar op en specificeer hoe jullie de omzetgroei onderling verdelen”. In veel gevallen hebben de productmanagers met een dergelijke vraag weinig moeite. Zij vallen in feite terug op hun oude zekerheden, zoals:
“Ik heb 3% winstgroei nodig, dat is 200.000 Euro. Daarvan haal ik 150.000 uit twee extra product-campagnes. Elke productcampagne levert mij gemiddeld 1% positieve respons, dus dan kan ik de voor 75.000 Euro benodigde grootte van de ‘target group’ bepalen. Deze gewenste target group grootte vertaal ik met mijn marketeers naar een aanscherping of afzwakking van selectiecriteria en daarmee stel ik een ‘marketing brief’ op aan de ‘list managers’ die de selectie op gegeven moment moeten uitvoeren. De resterende 50.000 Euro haal ik uit prijsverhoging van 0,5% (rekening houdend met de mij bekende prijselasticiteit).”
Met dit soort zekerheden, uit ervaring opgebouwd, kan de productmanager rekenen en durft hij commitment af te geven voor zijn deel van de omzetgroei. Alle campagneverzoeken worden door de planningsafdeling zo goed mogelijk gecombineerd in de campagnekalender. Deze worden samen met de omzetprognoses door de marketingdirecteur aangeboden aan het directieoverleg.
Waar loopt dit besturingsmodel spaak in de nieuwe wereld?
Inbound customer-centric marketing gaat niet meer (geheel) uit van outbound productcampagnes. En daarmee ontneemt deze nieuwe vorm van marketing de marketeer zijn belangrijkste stuurmiddel. Bij inbound klantgeoriënteerde marketing is er veel meer sprake van één permanent lopende real-time campagne per klant of klantgroep (naast de eventuele reguliere reclame-uitingen t.b.v. bijvoorbeeld naamsbekendheid). Marketing ondersteunt de bezoekende klant in de zoektocht naar informatie over een goed aansluitende oplossing te vinden en een koopbesluit te kunnen nemen. Daarvoor levert marketing zo goed mogelijk aansluitende ‘content’, zodat de bezoeker geholpen wordt om voor hun product te kiezen. Daar is nieuwe software voor nodig, die realtime de ‘next best action’ voor een bezoeker (klant of prospect) probeert te bepalen tijdens het contact dat de bezoeker met het bedrijf heeft.
Maar met het nieuwe systeem is het voor de productmarketeer moeilijk te voorspellen of zijn propositie wel als next best offer aan de klant zal worden getoond. De producten van de andere productmarketeers hebben immers ook een kans om getoond te worden. Welk product getoond wordt, wordt - vaak realtime - bepaald door de marketingsoftware. Met het gebrek aan voorspelbaarheid valt zijn vermogen tot het klassieke commitment als een kaartenhuis in elkaar.
Inbound marketing vraagt om een nieuw besturingsmodel
Het klassieke stelsel van verantwoordelijkheden en het daaraan opgehangen besturingsmodel binnen B2C-Marketing is gebaseerd op een product-georiënteerde aanpak. Ook de verkoop en de kanalen worden middels beloningsmodellen opgehangen in dit zelfde besturingsmodel. Om daadwerkelijk met customer-centric marketing te kunnen beginnen, is een organisatorische verschuiving nodig. De organisatiehiërarchie en de bijbehorende besturing binnen marketing moet niet meer opgedeeld wordt in productsilo’s, maar in klantsegmentsilo’s. Nieuwe zekerheden moeten worden opgebouwd uit het opdoen van ervaringscijfers rond klantsegmenten, in plaats van productgroepen. Beloningsmodellen naar de cost-centers verkoop en kanalen, moeten niet meer (alleen) gebaseerd worden op uitgevoerde onderdelen van de campagnekalender, maar bijvoorbeeld ook op het succesvol inbrengen van next best offers gedurende klantcontacten. Bemande kanalen (callcenters, vestigingen) hebben medewerkers nodig met voldoende inlevingsvermogen voor de problemen en oplossingen van bezoekers. Onbemande kanalen (websites, apps, self service centers) hebben formulemanagers nodig die verantwoordelijkheid nemen voor de klantbelevening en de registratie van klantgedrag tijdens het automatisch afgehandelde klantcontact. Cross-channel leadmanagement moet belegd worden qua eigenaarschap.
Conclusie
De organisatie- en cultuurverandering voor inbound, customer-centric marketing is fors. Het introduceert (tijdelijke) onzekerheden die strekken van marketer tot aan de directie, omdat de voorspelbaarheid van de omzetprognoses - zeker in het begin - sterk afneemt. De procesaanpassingen, de herbelegging van verantwoordelijkheden en de veranderingen in het besturingsmodel zijn forse organisatorische ingrepen. Maar binnen een klassieke outbound marketingorganisatie zal de voor een inbound, customer-centric aanpak benodigde software als bedreigend en ontwrichtend gezien worden en daarom geen kans tot succes hebben.
Meer weten van Marketing Intelligence?
Nieuwsgierig wat de opkomst van Market Intelligence als een hulpmiddel betekenen voor jouw bedrijf? Op deze vraag zal in onderstaand E-book antwoord worden gegeven.
Laat hieronder een opmerking achter als je een bepaald onderwerp rond Marketing Intelligence wilt aandragen. Dan kan het zomaar voorkomen dat jouw situatie of vraag in een dedicated blog binnen de reeks wordt besproken.