Dit artikel is onderdeel van de themareeks Management & BI, geschreven door managers en bedoeld voor managers die de Business Intelligence discipline graag eens toetsen tegen hun bedrijfskundige managementprincipes. In dit blog gaan we wat dieper in op het belang van een goede Business Case voor Business Intelligence.
Als je niet weet waar je bent en ook niet weet waar je naartoe wilt, zal zelfs een gouden kompas je niet verder helpen. En als je al beweegt, kan je je afvragen of die beweging je ‘verder’ brengt, in de betekenis van vooruitgang. Wat houdt ‘verder’ nu eigenlijk concreet in?
Doelstellingen bereiken
Vanuit een organisatorisch perspectief betekent vooruitgang dat je voortbeweegt in de richting van de strategie en met de snelheid die door de strategie wordt bepaald en dat die voortgang haar beslag krijgt in de dagelijkse operatie. Naast die strategische doelstellingen worden ook tactische en operationele plannen gemaakt om de strategische doelen te bereiken en de voorwaarden te scheppen om dit ook te kúnnen bereiken. Iedereen moet daarom weten wat het hogere doel is en dient plannen om te maken dit te bereiken en voorwaarden te scheppen om dat mogelijk te maken. Daarna is het een kwestie van doen, bewaken dat je nog steeds volgens het plan bezig bent en bijsturen als dat nodig is.
Plan-Do-Check-Act cyclus
Op de meest simpele manier wordt dat weergegeven in de Plan-Do-Check-Act of kortweg PDCA cyclus, die op papier altijd goed werkt.
William Edwards Deming ‘bedacht’ de PDCA-cyclus rond 1950 voor industriële productieprocessen, maar eigenlijk bestaat deze aanpak natuurlijk impliciet al veel langer, want wil je iets bereiken dan ontkom je niet aan deze logica.
In organisatiestructuren waarin sprake is van een gelaagdheid van strategisch, tactisch en operationeel niveau zou het model van Deming er als volgt uitzien:
De strategische cyclus die de richting bepaalt, is richtinggevend voor de cycli op tactisch niveau, die op hun beurt weer richtinggevend zijn voor de cycli op operationeel niveau. Deze abstractie van de werkelijkheid ziet er welliswaar al heel wat imposanter uit, maar staat nog steeds heel ver weg van de realiteit. Zo is de onderlinge beïnvloeding van de processen niet weer te geven, zijn externe invloeden voor het gemak weggelaten, zijn de strategische, tactische en operationele processen nooit zo strikt gescheiden, zijn culturele en intermenselijke aspecten niet eens te tekenen, om nog maar te zwijgen over het aantal processen en complexiteit en omvang daarvan. In de praktijk functioneert het geheel bijna als een organisme.
Een organisatie (in de ruimste zin des woords) goed laten functioneren volgens het principe van plannen, uitvoeren, meten en bijsturen, kan je niet op papier ontwerpen aan de hand van de PDCA cyclus. Het goed inrichten van een organisatie vergt een flinke dosis ‘common sense’ en zal steeds moeten worden bijgesteld op basis van interne en externe factoren. Bovendien zullen nieuwe inzichten ervoor moeten zorgen dat het geheel steeds beter zal gaan functioneren (de lerende organisatie). Belangrijk is wel dat je vanuit een strategische planning (wat is ons bestaansrecht, wat willen we zijn, wat zijn onze kernwaarden en wat staat ons te doen) te werk gaat.
Wanneer je onderscheid maakt tussen strategische, tactische en operationele plannen, dan zullen de strategische het meest stabiel zijn. Afdalend in de piramide worden de plannen uitgerold, steeds specifieker en ook steeds veranderlijker. Op het operationele niveau zijn dag-planningen geen uitzondering en kan iets dat gisteren niet belangrijk leek te zijn vandaag ineens een topprioriteit krijgen.
Al dat plannen doen we maar om één reden: ervoor zorgen dat we optimaal presteren om hetgeen te bereiken wat we voor ogen hebben. ‘Optimaal’ vertaalt zich in dit geval naar dat we volgens de planning bezig zijn en liefst zelfs nog beter.
Om de plannen te kunnen verwezenlijken moeten deze natuurlijk wel helder, meetbaar, acceptabel en realistisch zijn, om deze binnen de gestelde tijd te kunnen verwezenlijken. Het meetbaar maken van de prestaties blijkt vaak een goede uitdaging te zijn. Hoe maak je bijvoorbeeld de klanttevredenheid inzichtelijk, als het plan zegt dat deze 10 procent hoger moet worden dit jaar?
Bovendien kunnen de plannen soms snel veranderen; zeker op operationeel niveau kan dat op regelmatige basis voorkomen. Veranderingen moeten dan snel kunnen worden doorgevoerd en inzichtelijk worden gemaakt. De informatievoorziening moet dan flexibel zijn en in gelijke tred kunnen meebewegen met de veranderingen die worden ingezet, zonder dat dit ten koste gaat van de kwaliteit.
In de praktijk vinden de eerste Business Intelligence initiatieven als eerste op tactisch en operationeel niveau binnen een organisatie plaats, omdat daar het ontbreken van een goede informatievoorziening het meest voelbaar is. Het grote voordeel is dat de organisatie zo de kennis en ervaring op kan doen en vertrouwd kan raken met nieuwe technieken om informatie presentabel te maken en nieuwe inzichten te krijgen die voorheen niet voorhanden waren. Hier schuilt ook meteen een gevaar, want de losstaande initiatieven zullen geen samenhangend geheel gaan vormen. Dit wordt bijvoorbeeld zichtbaar door verschillen in managementrapportages die niet zelden tot verkeerde of tegenstrijdige conclusies leiden. Deze worden met name veroorzaakt door verschillen in definities, naamgevingen, selecties, oprolstructuren en bewerkingen.
Wanneer Business Intelligence niet vanuit een centraal orgaan wordt bestuurd, en de lokale BI initiatieven verder uitgroeien, wordt het geheel ook steeds duurder en minder flexibel. Bovendien neemt de kwaliteit van de informatievoorziening navenant af. Het voeren van een goed informatiebeleid wordt dan ook steeds belangrijker.
Business Case
Het inrichten van een bedrijfsbreed informatiebeleid waarmee richting wordt gegeven aan de verschillende informatievoorzieningsinitiatieven, zal bij voorkeur vooraf moeten worden gegaan door het opstellen van een goede Business Case. Naast de onderbouwing van de investeringsbeslissing zal de Business Case ook het fundament moeten zijn waarop de informatiehuishouding kan worden gepland, ingericht, bewaakt en bijgestuurd.
Zonder compleet te willen zijn, volgen hier een aantal onderwerpen die de Business Case minimaal zou moeten bevatten:
Wie is hoofdverantwoordelijk voor de informatievoorziening?
Bij grotere bedrijven is dit belegd bij de CIO (Corporate Information Officer). Bij kleinere bedrijven zal het in ieder geval bij het hoger management belegd moeten worden, vaak is de Corporate controller hiervoor de meest voor de hand liggende persoon. Echter, omdat hij/zij ook verantwoordelijk is voor Finance, verdwijnt de aandacht voor Business Intelligence vaak wat naar de achtergrond. Het niet goed belegd zijn van de verantwoordelijkheid voor de informatievoorziening is wellicht een van de belangrijkste oorzaken waarom de informatievoorziening niet goed is ingericht.
Welke problemen ondervinden we in de huidige situatie?
Hierbij kan gedacht worden aan meer operationele knelpunten die worden ervaren bij het ontsluiten van gegevens uit bronsystemen tot het niet ‘in control’ zijn, omdat de informatie die nodig is niet voorhanden is of van onvoldoende kwaliteit is. De informatievoorziening kan ook als inflexibel ervaren worden, omdat het niet eenvoudig aanpasbaar is als nieuwe informatievragen ontstaan, of ad-hoc analyse en rapportage niet afdoende worden ondersteund.
Wat willen we bereiken?
Naast de strategische keus om over een goede informatievoorziening te willen beschikken, zullen ook andere motivaties van toepassing zijn. Denk daarbij aan kostenbeperking (BI kan minder arbeidsintensief worden gemaakt), omzetverhoging (sneller en beter kunnen reageren), kwaliteitsverbetering, en vanuit noodzakelijkheid bijvoorbeeld opgelegd door externe wet- en regelgeving.
Hoe kan de beoogde situatie worden bereikt?
Voor veel bedrijven is dit lastiger te bepalen, zeker als Business Intelligence nog geen gemeengoed is binnen de organisatie. De aanschaf van software waarmee rapporten, dashboards en scorecards kunnen worden gemaakt zal niet de volledige oplossing kunnen zijn als de kwaliteit van de informatie (tijdig, juist, volledig, betrouwbaar, consistent, op tijd en relevant) niet geborgd is.
Om het doel te bereiken zal een incrementele aanpak in de meeste gevallen het best aansluiten op de behoefte. Grote Business Intelligence projecten zijn vaak gedoemd te falen en leveren niet op wat werd beoogd. Een incrementele of ‘agile’ aanpak (bijvoorbeeld volgens Scrum) waarin kleine stapjes worden genomen en steeds iets wordt opgeleverd en kan worden bijgestuurd, hebben daarom bij steeds meer bedrijven een groot draagvlak gekregen.
Wat zijn de kosten?
De kosten voor ontwikkeling, beheer en operatie van een goede informatievoorziening zullen voor het grootste deel in de ‘ back-end’ liggen; dit omvat het ontsluiten van gegevens uit de systemen, het bewerken ervan, en de opslag. Meer dan 75 procent van de kosten worden hier gemaakt. Daarnaast moeten medewerkers worden getraind om met de specialistische tools in het Business Intelligence vakgebied te kunnen werken. Als prima alternatief kan Business Intelligence ook als dienst worden afgenomen waardoor de noodzaak vervalt om intern mensen op te leiden of te trainen en software aan te schaffen.
Het definiëren van een goede Business Case als startpunt naar een betere Business Intelligence is essentieel om binnen de organisatie consensus en draagvlak te krijgen voor initiatieven die de besturing van een organisatie moeten verbeteren. Het kan als het ‘Gouden Kompas’ dienen om de komende jaren de bestemming te bereiken, of liever gezegd: te volgen! Want Business Intelligence is geen doel, maar een weg.
