Veelal vanuit IT-leveranciers, worden we als managers doodgegooid met de noodzaak van real-time business insight om de agility van onze ondernemingen te verbeteren. De aangehaalde voorbeelden moeten ons doen geloven dat zonder up-to-second inzicht, onze onderneming ten dode is opgeschreven in deze moderne tijden. Wat moeten wij, als managers, hiermee? Is dit technology push of is dit werkelijk een dwingende omgevingsfactor veroorzaakt door de supersnelle, hyperlinked wereld? En hoe sluit dit alles aan bij de besluitvormingsstructuren of besturingsmodellen die we binnen ondernemingen plegen te hebben?
Dit artikel is onderdeel van de themareeks Management & BI, geschreven door managers en bedoeld voor managers die de Business Intelligence discipline graag eens toetsen tegen hun bedrijfskundige managementprincipes.
Onze snelle wereld
Naast het zo goed mogelijk gebruiken van de interne competenties van een onderneming, is het van belang dat het bestuur van een onderneming adequaat reageert op relevante veranderingen in haar omgeving. Daar zullen de meeste managers het toch wel mee eens zijn. Dat adequaat reageren vindt plaats op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Wat in de huidige hype-gedreven berichtgeving gebeurd is dat die besturingsniveaus niet worden onderscheiden, waardoor operationele argumentatie vaak op strategisch niveau wordt gepositioneerd. Het is overduidelijk dat onze wereld sneller wordt, daar is weinig tegen in te brengen. Maar om adequaat op die volatiele omgeving te kunnen reageren is het belangrijk te onderkennen op welk niveau een dergelijke reactie nu eigenlijk wordt verlangd.
Managers onderkennen de besturingslagen operationeel, tactisch en strategisch en implementeren deze lagen meestal in de hiërarchie van de onderneming. Afdelingschefs doen de operationele sturing, middle management de tactische sturing en de directie de strategische sturing (het aantal bestuurslagen varieert met de omvang van de onderneming). Naarmate we de piramide naar boven gaan, neemt de scope van de besturing toe van afdeling, naar business unit, naar de onderneming als totaal in haar leverketen. Bij het opzetten van het besturingsmodel gebruiken we ook vaak het 'double-loop learning' principe in de vorm van geneste PDCA-cycli (Plan-Do-Check-Act) of PUC-cycli (Planning-Uitvoering-Control). In de onderstaande afbeelding zie je een overzicht van een 2-laags besturingsmodel.
Double loop control cq. learning
First loop control stuurt het dagelijkse operationele proces direct aan (intraday). Deze sturing maakt hierbij gebruik van vooraf gedefinieerde en vastgestelde normen. Bij overschrijding van de norm wordt het operationele proces (veelal volgens een vooraf beschreven procedure) bijgestuurd om daarmee alsnog binnen de normen te geraken.
Voorbeeld
Wanneer een callcenter de norm van een minuut gemiddelde wachttijd overschrijdt, wordt er een extra callcenter agent ingezet, waardoor de wachttijden weer binnen een minuut komen te liggen.
Second loop control haalt periodiek (wekelijks, maandelijks) meetinformatie uit het operationele proces om de werkelijkheid te kunnen vergelijken met de afgesproken normen. Als er regelmatig sprake is van overschrijding kan worden bekeken of de norm moet worden aangepast of andere maatregelen nodig zijn. Na deze tactische besluitvorming kunnen nieuwe stuurparameters aan de first loop managers worden gegeven.
Voorbeeld
In het voorbeeld van het callcenter, zou bij regelmatige overschrijding afgewogen kunnen worden om te investeren in een structurele uitbreiding van de callcenter-capaciteit om de norm alsnog te halen of te onderzoeken of een langere wachttijd acceptabel is voor de klanten. Al naargelang wordt ofwel een extra vaste formatieplaats aan het callcenter gegeven ofwel de norm uitgebreid naar bijvoorbeeld 90 seconden.
De twee niveaus van sturing kennen sterk verschillende karakteristieken en vormen van IT-ondersteuning:
- 1st loop sturing betreft de beperkte scope van de operationele afdelingsmanager. Deze operationele besluitvorming kan qua IT worden ondersteund met bijvoorbeeld specifieke software voor die afdeling, zoals een CRM-systeem (Customer Relationship Management), een productiemanagementsysteem of meer algemeen door BAM (Business Activity Monitoring) of WFM (Workflow-Management).
- 2nd loop sturing is meer het gebied van het strategisch management, waarbij factoren uit alle of meerdere operationele scopes worden gecombineerd. IT kan daarbij ondersteunen in de vorm van data warehousing en BI, CPM (Corporate Performance Management), BPM (Business Process Modeling), DSS (Decision Support Systems), et cetera. De positie van het daarin vaak gebruikte data warehouse is in de afbeelding aangegeven.
Beslis op niveau
Op operationeel niveau wordt intraday besloten (indien nodig op basis van real-time gegevens), uitgaande van vooraf bepaalde normen. Besluiten liggen bij de afdelingsmanager, die is daar immers voor aangesteld in de hiërarchie en dus niet bij de algemeen directeur of Raad van Bestuur. De beslisruimte van de afdelingsmanager is natuurlijk wel afgebakend.
Op tactisch en strategisch niveau is real-time data niet echt nodig. Sterker nog; real-time data kan daar het besluitvormingsproces zelfs frustreren. De discussie gaat immers over beslissingen met een middellange of lange termijnwerking, over cijfers uit het (jonge) verleden en over trends en zeker niet over welke klant op dat moment de website bezoekt en wat voor next best offer hem of haar aangeboden moet worden.
Zoals aangegeven, vanuit management perspectief is real-time data feitelijk alleen relevant op operationeel besturingsniveau. Vrijwel alle real-time operationele data voor intraday sturing komt uit de operationele IT-systemen bedoeld voor die specifieke afdeling, bijvoorbeeld het Lab Management Systeem, het Warehouse Management Systeem of het CRM-systeem. En dus niet uit een BI-oplossing met een data warehouse. Typische uitzonderingen op deze regel zijn operationele besluitvormingsprocessen op basis van gegevens met een bredere scope dan de betrokken afdeling. Bijvoorbeeld de operationele onderdelen van B2C-marketing/verkoop (denk aan klantgedrag en de social-media problematiek) en van E2E-procesmanagement. Deze uitzonderingen zullen we binnenkort in komende blogartikelen nader behandelen.
Voorlopige conclusie
Vanuit besluitvormingsperspectief is een real-time BI oplossing slechts zinvol voor operationele besluitvorming bij afdelingen met een erg brede scope. Bij tactische en strategische besluitvorming heeft real-data juist een negatieve invloed. Nadat alle informatie bekend is, zal het tactisch en strategisch besluitvormingsproces altijd nog een redelijke tijd in beslag nemen (discussies, overeenstemming, draagvlak et cetera). Wat heeft het voor zin als de informatie tijdens het besluitvormingsproces constant veranderd, terwijl op basis daarvan besluiten genomen moeten worden? Analyseer bij reclames voor real-time BI, de precieze argumentatie eens. Gaat het hier eigenlijk over operationele sturing terwijl strategische besluitvorming gesuggereerd wordt en komt de data die nodig is voor die operationele sturing niet gewoon uit één daarvoor specifiek bedoeld operationeel IT-systeem?
Wil je meer weten over BI? Download dan onderstaand eBook met de 10 need to knows en vele tips en best practices. Beschreven vanuit het gezichtspunt van de manager en zoveel mogelijk ontdaan van technische ICT-termen, zodat het begrijpelijk is voor iedere manager.
Dit blogartikel is geschreven door Gerrit Versteeg