De marketing van veel B2C-bedrijven is nog overwegend outbound en product-georiënteerd, vaak op basis van de klassieke database-marketing principes. Nu deze vorm van marketing steeds minder effectief wordt, willen veel van de mass-retailers overschakelen naar inbound marketing. Dat wil zeggen commercieel adequaat inspelen op klantcontacten die zijn geïnitieerd door de klant/prospect zelf. Om de verkoop- en service-kanalen hierbij te ondersteunen zijn customer-centric, real-time marketing services nodig. Deze zorgen bijvoorbeeld voor een compleet klantbeeld en geven aan wat de next best action is voor een op de website rondkijkende klant. Dit betreft het eerste artikel in de serie van Management & BI. We gaan in dit artikel bekijken of customer-centric real-time marketing nu vooral een technisch probleem is of eerder een organisatorische uitdaging.Veel onderzoeken over de effectiviteit van marketing wijzen uit dat onze klassieke, veelal outbound en product-georiënteerde marketing steeds minder resultaat boekt. Veel klanten en prospects gaan zich irriteren aan de nimmer aflatende stroom van reclame-uitingen in hun brievenbus/in-box of ongevraagde telefoontjes over lagere energie- of telecom-rekeningen. Dit vertaalt zich dan ook in een toenemende omvang van opt-out registers, zoals 'bel-me-niet'. Zeker B2C-retailbedrijven voelen de noodzaak om beter in te spelen op inbound klantcontacten, waarbij de klant of prospect zelf contact opneemt met de organisatie.
Outbound product-georiënteerde marketing
In essentie komt het er bij product-georiënteerde B2C-marketing op neer dat de product-marketeer voor een productcampagne een aantal prospects of klanten selecteert uit de klanten/prospects-database. Deze selectie vormt de target-group. Een dergelijke selectie vindt plaats op basis van criteria die de marketeer opstelt en waarin aangegeven staat welke kenmerken indiceren dat een prospect geïnteresseerd zou kunnen zijn in het aangeboden product. Daarnaast weet hij uit ervaring hoeveel respons hij kan verwachten van een productcampagne. Daarom zorgt hij - door de criteria aan te scherpen of af te zwakken - voor een target-group omvang die groot genoeg is om met de uit te voeren campagne het gewenste aantal klanten en dus omzet te behalen.
Dit proces hangt samen met de wijze waarop de leverketen van het bedrijf wordt bestuurd. Bij B2C-bedrijven (mass-retailers) heeft marketing de regie van de leverketen, gewoonweg omdat er teveel klanten zijn om rendabel een 'account-manager' op iedere individuele klant te kunnen opstellen. Als regisseur stuurt marketing derhalve de klantcontact- en verkoopfunctie binnen de kanalen aan, meestal op basis van een vooraf bepaalde campagne-kalender en daarvan afgeleide KPI’s voor kanalen en verkoop. Marketing is binnen B2C-bedrijven dan ook veelal een profit-center, verantwoordelijk voor winstgroei. Zie figuur 1 hieronder.
Figuur 1: Leverketenregie
De switch naar inbound customer-centric marketing
Customer-centric marketing kent echter een heel andere aanpak, tenminste…. als er echt klantgericht gewerkt gaat worden. Commercieel adequaat reageren op een inbound klantcontact betekent wel dat je tijdens dat contact altijd direct alle gegevens over die klant ter beschikking moet hebben, of dat contact nu via de website, de e-mail, het call-center, het verkoopkantoor of de sociale media verloopt. Het betekent ook dat je 'vooraf' moet hebben nagedacht over wat je deze specifieke klant zou willen aanbieden. Als die next best offer afhankelijk is van zijn/haar gedrag tijdens het lopende klantcontact dan moet dat 'nadenken' zelfs real-time gebeuren!
Wat is de essentie van het inbound customer-centric marketing proces? De klant/prospect staat bij deze aanpak centraal. Bij elke klant die op dat moment contact heeft met de organisatie, wordt de hele portefeuille van producten en diensten van de organisatie doorlopen. Middels vooraf bepaalde criteria wordt dan vastgesteld:
- welke proposities geschikt zijn voor de klant,
- welke proposities de meeste kans op aanschaf kennen en
- welke proposities de meeste waarde voor de onderneming bieden.
Hieruit komt een lijstje van toepasselijke proposities, elk voorzien van een verwachtingswaarde. Het lijstje kan op aflopende verwachtingswaarde worden gesorteerd, waarbij de bovenste vaak de 'next best offer/action' wordt genoemd. Wat er precies voor lijstje uitkomt en dus ook welke propositie bovenaan komt te staan, is vooraf niet bekend. Zeker niet als het klantgedrag een rol speelt in de selectiecriteria en de waardering van die proposities voor de specifieke klant.
Binnen deze nieuwe aanpak blijft marketing winstverantwoordelijk, omdat het nog steeds past bij het type bedrijf (B2C, mass marketing, standaard producten).
Techniek
Natuurlijk komt er veel techniek kijken bij een dergelijke verandering van marketing-aanpak. Denk aan aspecten als:
- Het opzetten van real-time marketing IT-services om next best offers bij elk klantcontact te kunnen genereren. Uit onze ervaring blijkt dit een flinke mind-shift te zijn voor het ICT-gebied dat marketing ondersteunt en dat tot nu toe alleen gewend was aan batch-matig opgezette en geagendeerde IT-diensten (database-marketing).
- Het opzetten van een real-time IT-dienst om een compleet klantbeeld op te kunnen leveren, vaak aangevuld met klantinformatie uit operationele CRM-systemen.
- Het aanbrengen van real-time koppelingen tussen de IT van marketing en de IT van de verkoop-/service-kanalen. Dit om enerzijds het gedrag van de klant gedurende het klantcontact door te geven aan marketing en anderzijds het lijstje met next best offers meerdere malen tijdens het klantcontact te ontvangen van marketing.
- Eventueel de operationele CRM-systemen centraliseren, die vaak tot nu toe nog in de kanalen waren ondergebracht. Dit om het operationele deel van het klantbeeld integraal en consistent te maken over de diverse kanalen heen.
Een flinke technische aanpassing dus. En de vraag of deze technische veranderingen veel of weinig investeringen tot gevolg hebben is natuurlijk situationeel. Afhankelijk van bijvoorbeeld de grootte van de organisatie, het aantal klantcontacten en vooral de reeds aanwezige ICT-inrichting. Een goed uitgevoerd IT-architectuur traject geeft daar direct meer inzicht in.
Als al deze fraaie technische verbeteringen ten behoeve van inbound customer-centric marketing zijn uitgevoerd, dan hebben we fijn zoemende machines draaien die inluisteren in het klantcontact en geheel automatisch en real-time, goed aansluitende proposities genereren tijdens het klantcontact. Máár…. Nu zijn we er nog niet, het grootste struikelblok is niet de techniek, maar de organisatie.
De marketing-organisatie
Binnen de gehandhaafde opzet van leverketen-regie hoort bij customer-centric marketing een ander besturingsmodel. Waar gaat het mis? Marketing in de B2C-business is zoals eerder gezegd vaak een profit-center. Dat betekent dat als de directie bijvoorbeeld voor aankomend jaar een bepaalde winstgroei als doelstelling aangeeft, de ogen al snel naar de marketing-directeur (CMO) gaan. De CMO gaat terug naar zijn afdeling en vraagt alle product-marketeers/managers mee te helpen om die winstgroei te realiseren. En zij vallen terug op hun oude zekerheden, zoals: ik heb 4% winstgroei nodig, 3% haal ik uit extra product-campagnes (die leveren mij gemiddeld 2% positieve respons, dus dan kan ik de benodigde target group grootte berekenen) en 1% haal ik uit prijsverhoging (rekening houdend met de mij bekende prijselasticiteit). Met dit soort zekerheden, uit ervaring opgebouwd, kan de productmarketeer rekenen en durft hij commitment af te geven. Inbound customer-centric marketing ontneemt de marketeer echter zijn belangrijkste stuurmiddel: de outbound product-campagne. Feitelijk ontstaat er één permanent lopende real-time campagne per klant of klantgroep (even los van de reguliere periodieke outbound campagnes). Met het nieuwe systeem is het moeilijk voorspelbaar of zijn propositie wel als next best offer aan de klant zal worden getoond en daarmee valt zijn commitment als een kaartenhuis in elkaar.
Het bestaande stelsel van verantwoordelijkheden en het daaraan opgehangen besturingsmodel binnen marketing is gebaseerd op een product-georiënteerde aanpak. En daarmee vaak ook het beloningsmodel naar verkoop en de kanalen. Om dit op te lossen en dus daadwerkelijk met customer-centric marketing te beginnen, is het noodzakelijk dat de organisatie-hiërarchie en de bijbehorende besturing binnen marketing niet meer opgedeeld wordt in product-silo’s, maar in klantsegment-silo’s. Nieuwe zekerheden moeten worden opgebouwd uit nieuwe ervaringscijfers rond klantsegmenten, in plaats van. productgroepen. Beloningsmodellen naar de cost-centers verkoop en kanalen, moeten niet meer (alleen) gebaseerd worden op uitgevoerde campagne-kalenderonderdelen, maar ook op het succesvol inbrengen van next best offers gedurende klantcontacten. Deze zaken komen aan de orde in een bedrijfsarchitectuur (Business Architecture).
De hiervoor besproken organisatie- en cultuurverandering is fors en introduceert tijdelijke onzekerheden die strekken tot de raad van bestuur, omdat hiermee de voorspelbaarheid van de winstprognoses en dergelijke wordt verminderd. Omdat ervaringscijfers ontbreken zal de organisatie haar toevlucht voorlopig moeten nemen tot simulaties. Een lastige stap, maar als deze niet genomen wordt, is customer-centric marketing niet goed realiseerbaar.
Dit blogartikel is geschreven door Gerrit Versteeg